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　　在招標過程中，有時會遇到技術部門通過技術評價排除某些潛在供應商或者提升某些供應商技術排名的情況，越專業的項目越難避免這個問題。那么，遇到這種問題，招標代理機構工作人員該如何妥善處理呢？

　　從招標的角度出發，當然希望更多投標人參與競爭，這樣可以有效控制成本，但是，技術人員出于技術的穩定性和可靠性，或者個人偏好方面的考慮，并不喜歡將眾多投標人放在一起進行比較，也就是說，他們的選擇有可能是基于成本以外的因素。鑒于目的和手段的區別，技術人員很可能會有意無意地縮小可選擇投標人的范圍，甚至指定了唯一的合格投標人，如果這種情況還被透露給投標人之后，投標價格會備受影響。招標過程很可能被投標人和技術牽著走，失去招標活動的初衷。要改變這種現狀，有如下幾點攻略。

　　一、招標之前明確需求方的技術要求

　　在拿到預算單位的需求表后，招標人一般要先審核預算單位的需求表，并主動與預算單位進行有效的溝通協調，掌握相關情況，明確技術要求。可以考慮招標代理機構工作人員在預算單位申報需求和前期方案設計階段提前介入，有利于需求可控。

　　需要注意的是，招標項目的具體名稱中一般不寫含有設備工藝、性能、某一種品牌特有的功能或專利方面的內容。

　　二、嚴格審核預算單位申報的項目技術參數

　　在制作招標文件時，最好由預算單位先提供項目規格、技術參數。在標書制作中，招標人要重點審查預算單位所申報項目的技術參數是否有傾向性。標書是一個要約，預算單位一般會把自己要買的設備描述得很清楚。但是，一般預算單位缺乏專門的技術人才，自己很難完成技術需求的制作，他們就會委托一些供應商來制作完成，而這些供應商在制作技術需求的過程中就會對自己銷售的商品有某種傾向性，所以，就會出現預算單位的技術需求與規格照抄說明書，甚至直接指定廠家和品牌的情況。所以，采購中心嚴格審核預算單位申報的項目技術參數可以一定程度限制預算單位和一些供應商人為設置技術障礙和技術陷阱。

　　三、招標文件編寫要避免技術性指向

　　招標文件中的技術參數不應造成對有資格投標的任何供應商的歧視。需求表和招標文件規范化和格式化，在技術參數中，規定不得有傾向性條款，不得設置“*”條款。可以組織專家對部分類別的項目需求格式進行研究論證，達到統一、規范的目標，并規定預算單位在申報時按格式填報，如果有特殊需求，須書面承諾至少有三家以上潛在的供應商滿足其技術需求。

　　標書要求的技術參數是一個范圍內的數值,不是一個具體數據，可采用“大于等于”或“在某某幅度內”這一類的措詞。不論是通用的技術規范或專用的技術規范，只應盡可能清楚而精確地規定應完成的工作、提供的貨物和勞力、維護保養要求以及交付和安裝地點，應具體規定到各種最低要求的限度。不應帶任何傾向性地說明，只能以性能標準為依據；不應說品牌名、商品目錄號或某一特定制造廠家的產品（如無其他詳細規格說明，而需要的備件備品必須標準化的情況可除外），但可采用“相等于”或“相當于”這一類的措詞。

　　對于大型或技術復雜的項目可以考慮在制作投標文件時組織專家對技術需求與規格反復論證，取消一些帶有傾向性的條款。

　　四、招標代理機構工作人員要充分掌握市場信息

　　招標代理機構工作人員要充分掌握信息，積極調研實用效果，為技術需求與規格的編制提供真實、準確的資料。市場信息包括技術信息和營銷商務信息。招標代理機構工作人員應該充分了解在需求技術范圍內的產品的發展動向、檔次分類、功能。當然，對這些信息的收集、歸類、分析很重要，橫向縱向對比能夠判定預算單位是否具有傾向性，對供應環境、企業銷售渠道與方式的掌握有利于讓標書制作者對預算單位的技術需求作出客觀評價。

　　需要注意的是，招標代理機構工作人員可以提前確認合格投標人名單，獨家推薦的情況下更要做好調查。招標代理機構工作人員可以聽聽投標人對于競爭對手的看法，這樣會更加清楚問題所在。

　　五、準確理解與執行政策法規

　　對政策法規的準確理解與執行，有利于標書制作者剔除技術歧視性條款。怎樣界定歧視性條款，是一項硬工夫，也是標書制作水平的真實體現，需要具有各種綜合知識，因此加強法律法規學習同樣也很重要。

　　當然，對于技術規范的考量，以公開發行的國內和國際標準，行業標準為宜。對于某些明顯針對一家的排他性條款，應該慎重對待。

　　雖然以上這些攻略可以緩解招標活動中的技術綁架矛盾，但是，要想完全杜絕，還是需要企業完善招標管理制度。招標文件必須根據項目需求進行制定，如果設定了與項目無關或過高的技術條件，就會導致招標活動效能低下。當然，在單位招標活動中，使用部門由于委托代理偏差的經濟學原理提出超出招標標準的愿望也是無可厚非的，問題的核心點是對超標活動的審查在哪個環節、由誰來負責完成。

　　對于招標管理制度的問題，國外有些公司可以給我們一些積極地借鑒。在國外一些招標制度完善的公司，招標部門是企業的戰略部門之一，是有自己的技術人員或外腦或授權組織內部的小組進行審查的，這樣，招標部門就起到了對超標活動的制約作用。

　　目前我們國內企業在招標管理制度這方面尚不完善。沒有管理模板的企業，權責不分，出了問題互相推諉；具有管理模板的企業稍微好一些，技術部門需要對項目目標、招標目標、主要技術要求、潛在投標人響應情況等內部及外部調研結論進行模板填寫，作為管理依據。